Es gibt in der Beratungsliteratur eine hartnäckige Vorstellung, die sich hält, obwohl sie der Realität kaum entspricht. Die Vorstellung lautet, dass Mitarbeitende von Natur aus veränderungsresistent sind und dass Change-Management vor allem bedeutet, diesen Widerstand zu überwinden. Ich habe in 20 Jahren Berufserfahrung selten erlebt, dass Mitarbeitende das eigentliche Problem waren.
Was ich stattdessen regelmäßig erlebe: Führungskräfte, die in der Kick-off-Veranstaltung begeistert für ein neues Arbeitsmodell eintreten und zwei Wochen später in alten Routinen weitermachen. Initiativen, die mit großem Aufwand kommuniziert werden, aber ohne klare Entscheidung darüber, was konkret aufhört, wenn etwas Neues beginnt. Veränderungsprojekte, die parallel zu allen anderen Projekten laufen, ohne dass irgendjemand von etwas entbunden wird.
Mitarbeitende beobachten das. Sie sind in der Regel nicht dumm und nicht böswillig. Wenn sie sehen, dass das Führungsverhalten dem widerspricht, was offiziell kommuniziert wird, dann verhalten sie sich vernünftig: Sie warten ab. Sie ändern nichts, bis sie sicher sind, dass die Veränderung wirklich ernst gemeint ist. Das nennt sich dann Widerstand, ist aber eigentlich rationales Verhalten unter Unsicherheit.
Was tatsächlich hilft: weniger Kommunikation über die Veränderung, mehr sichtbares Verhalten, das die Veränderung zeigt. Klare Entscheidungen darüber, was konkret aufhört. Und ehrliche Antworten auf die Frage, was passiert, wenn jemand die Veränderung dauerhaft nicht mitmacht. Das sind keine angenehmen Gespräche. Aber sie sind notwendig.